Ministerio del Poder Popular para la
Educación Superior
Instituto Universitario de
Tecnología
“Rufino Blanco Fombona”
HERRAMIENTAS GERENCIALES
Guatire, Febrero de 2012
Facilitador: Integrantes:
Yelitze
Quintero Mariby Padilla C.I 11.486.100
Índice
Introducción………………………………………………………………………………1
Crecimiento………………………………………………………………………………2
Condiciones Necesarias para el crecimiento. …………………………………………...2
Los Factores del Crecimiento…………………………………………………………….2
Proceso de Fusión………………………………………………………………………...2
Características de la Fusión………………………………………………………………3
Clasificación……………………………………………………………………………...3
Adaptación……………………………………………………………………………….3
Gerencia del Cambio…………………………………………………………………….4
Principios para la gerencia del
cambio…………………………………………………..5
Resistencia Al Cambio……………………………………………………………...……5
El Cambio Organizacional……………………………………………………………….6
Comunicación Asertiva…………………………………………………………………..7
Conclusión……………………………………………………………………………….8
Bibliografía………………………………………………………………………………9
Introducción
Para garantizar el éxito de una empresa u organización, es
necesario llevar a cabo la técnica denominada
Desarrollo Organizacional, la cual se ha constituido como un instrumento por
excelencia para el cambio, en busca del logro de una mayor eficiencia; La finalidad
de la misma es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella
que tiene relación con los recursos humanos de la institución ya que el recurso
humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama),
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su
aparición
Seguidamente encontraremos una serie de definiciones que
ayudaran a lograr la excelencia organizacional tales como la comunicación
efectiva, gerencia del cambio, entre otras.
CRECIMIENTO
Al hablar de las
organizaciones, algunas veces se emplean los términos crecimiento y tamaño
indistintamente; en ocasiones, esto crea mucha confusión. El crecimiento es un
proceso interno de la organización que conduce a determinadas direcciones de
desarrollo. Es un proceso que ocurre bajo condiciones normales cuando nada lo
restringe o inhibe, tiene que ver con la concepción numérica del negocio, de
alcanzar las metas propuestas y de preparar a la organización para crecer y
acompañar dicho proceso de cumplimientos de planes, metas y objetivos que se
definen a través de cifras en presupuestos y planes operacionales.
Condiciones
Necesarias para el Crecimiento
Condiciones
Externas: Las condiciones externas para el crecimiento son numerosas y bastante
obvias. Entre las más importantes se encuentran: la demanda del producto de la
organización; la posibilidad de obtener una oportunidad especial, tal como el
monopolio mediante patentes o concesiones; el alto costo de entrar al campo, el
cual podría impedirles a otras organizaciones explotar la demanda en
desarrollo; la posibilidad de obtener fácilmente o, para el caso, de no obtener
los insumos necesarios.
Los
Factores del Crecimiento:
Uno de los
componentes clave en el proceso de crecimiento es la disponibilidad de recursos
no utilizados o subutilizados. El término recursos cubre aquí la más amplia
gama posible incluyendo capital, capacidad productiva, talento del personal,
ideas, entre otras.
Dirección de la
Extensión: Los factores antes mencionados influyen en la expansión ¿Qué
recursos no se utilizan? ¿Cuáles son los recursos suplementarios necesarios
para poder emplear los recursos adicionales disponibles? Y por último, ¿Qué
posibilidad de emplear los recursos subutilizados perciben los miembros de la
organización? Estas consideraciones tienen que aunarse a otras relativas a los
recursos sobre utilizados.
Proceso
de Fusión: Es el acto por el cual se reúnen dos o más
empresas anteriormente independientes, en una sola organización; Las fusiones
son practicadas en periodos de expansión económica o de crisis, generalmente
por la búsqueda de economía de escala o de ventajas monopólicas.
Características
de la Fusión:
·Disolución
de la sociedad absorbida que desaparece.
·Transmisión
de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad
absorbente.
·Los
accionistas de la sociedad absorbida resultan socios de la absorbente.
Clasificación:
Fusión Pura: Dos o más compañías se unen para constituir una nueva.
Estas se disuelven, pero no se liquidan.
Fusión por absorción: Es cuando una o más
sociedades que se disuelven, son absorbidas por una sociedad ya existente, la
que adquiere todos sus activos y pasivos. Es lo mismo que una absorción de
sociedades
Fusión por Combinación: consiste en que dos o más compañías se unen para
constituir una nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir una
compañía formada por los activos de las anteriores, mediante la atribución de
acciones de la compañía resultante a los accionistas de las disueltas. La
disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a la formación de la
compañía nueva, se puede convenir bajo la condición suspensiva de la Fusión.
Fusión por Anexión: Una o varias compañías disueltas para ello, aportan
su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La
compañía absorbente ha aumentado su capital mediante la creación de acciones
que atribuye a los accionistas de las compañías anexadas, en representación de
los aportes efectuados para la Fusión.
Adaptación:
Se considera la
capacidad que pueden tener los individuos para ajustare a las distintas
evoluciones o innovaciones en una determinada organización.
En
primer término se puede decir que, efectivamente, la turbulencia derivada al
cambio, origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas
en las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las
emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva o negativa, y de
diferente intensidad, esas emociones y los comportamientos que las pueden
suceder imprimen en la organización características diversas, que pueden ser
favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o
impidiendo el crecimiento).
Gerencia del Cambio
¿Cómo debe ser el cambio gerencial?
Para llevar a cabo
la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio,
los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización,
preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así,
fijar y diseñar las metas a cumplir
En segundo lugar,
se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar
las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las
estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos sistemas y comenzar con el
proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.
Es muy posible
que, una vez producido el cambio, la organización se dé cuenta que el entorno
ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y formas de hacer
negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben ser dinámicos y
hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la
sociedad actual.
Principios
para la gerencia del cambio:
1.Tomar
en cuenta el “lado humano”.
2.Comenzar
por el nivel más alto.
3. Involucrar cada estrato.
4.Desarrollar
formalmente las situaciones que se presenten.
5.Crear
un sentido de pertenencia entren los involucrados y la compañía.
6.Comunicar
el mensaje.
7.Evaluar
el escenario cultural.
8.Hacer
de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio.
9.Prepararse
para lo inesperado.
10. Hablar con las personas o individuos de la
empresa o grupos pequeños de trabajo.
Resistencia
Al Cambio: Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia al
cambio, donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a
entender los cruciales aspectos subjetivos del desarrollo de una
organización.
En este
proceso se pueden distinguir cuatro etapas, a saber:
Etapa 1.-
Negación o impacto inicial: en la que el individuo percibe un peligro generado
por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y
prefiere quedarse en el pasado.
Etapa
2.- Defensa: el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la
realidad, reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin
embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas
que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa
3.- Aceptación: en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la
persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a
buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
Etapa
4.- Adaptación o asimilación: cuando las consecuencias del cambio se hacen
evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido a
su vida, y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la
institucionalización.
El
Cambio Organizacional
se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. Otra definición
sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones.
Los cambios se originan por la interacción de
fuerzas, estas se clasifican en:
•Internas: son
aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
•Externas: son
aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto
físico como económico y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Comienzo de la
Innovación:
La detección de la
necesidad de una nueva política y el comienzo del proceso para obtenerla, al
que denominamos Innovación, obviamente, retrasa la adaptación. Sin embargo,
esta práctica ofrece grandes ahorros, pues reduce el número de factores que se
tienen que observar y la intensidad con la que tienen que ser examinadas.
Se ha considerado
a la cibernética como un proceso que conduce a cambios en las actividades
organizacionales para lograr un desempeño dentro de los niveles aceptables. Se
analizaron los procesos cibernéticos a un nivel en que no es suficiente el
ajuste de actividades dentro de las especificaciones del programa y de las
políticas, y por lo tanto, la política y el programa mismo tienen que ser
considerados sujetos a cambio.
Creatividad e
Innovación
Uno de los
factores importantes en la administración de personas es la creatividad. Pero,
para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovación. Por
Creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el
contrario, Innovación significa usar nuevas ideas. En una Organización esto
puede representar un nuevo producto, servicio o procedimiento para la
realización de ciertas actividades. Aunque en esta sección nos concentraremos
en el proceso creativo, se da por supuesto que las organizaciones no solo
generen nuevas ideas, sino que además las conviertan en aplicaciones prácticas.
Comunicación Asertiva:
La comunicación
asertiva se basa en transmitir de forma clara, concisa, rápida y con
contundencia lo que queremos, se basa
en ser claro, contundente y directo haciendo entender al máximo nuestro
mensaje de una forma clara con lo cual aumenta las expectativas de que el
mensaje sea entendido y aceptado.
Para alcanzar una
comunicación adecuada que nos permita establecer vínculos satisfactorios y
efectivos, el camino más adecuado es aprender a expresar nuestras ideas con
asertividad. La asertividad es una forma de comunicación basada en el respeto
por uno mismo y por los demás. Implica poder expresar de manera clara, directa
y honesta aquello que consideramos justo para nosotros y que obedece a los que
sentimos y deseamos realmente.
Es frecuente que
la asertividad sea confundida con confrontación cuando en realidad nada tiene
que ver una cosa con la otra. Expresarse asertivamente no significa
"pegarle en la cara" a los demás lo que consideramos nuestra verdad.
Debemos recordar que "la verdad sin compasión es agresión". Tampoco
significa que hay que decirlo todo. De hecho una expresión asertiva únicamente
muestra lo que consideremos necesario o importante decir. La asertividad
refleja la convicción íntima de nuestro valor personal, de nuestra importancia
y dignidad, de nuestro sentido de merecimiento, del aprecio y reconocimiento de
nuestra valiosa condición humana.
Existen algunos factores
observables que nos indican si estamos o no frente a una comunicación asertiva,
y no tímida o agresiva. Estos son, entre otros: contacto visual, expresión de
los sentimientos, resentimientos o expectativas; estilo sereno y firme,
temática puntual, solicitud de respuesta y aceptación de las consecuencias ante
lo expresado. La comunicación asertiva no envía dobles mensajes. Expresa
desagrado si algo nos desagrada, así como agrado si es que algo nos agrada.
Conclusión
El recurso
fundamental de toda empresa es el Recurso Humano, ya que representa el Motor
para el crecimiento y desarrollo de toda organización, en este sentido resulta
importante mantener un excelente clima organizacional y generar los cambios de
conducta relevantes que propicien la evolución y crecimiento, mediante la
aplicación de herramientas que permitan gestionar el cambio de paradigmas en
los integrantes de la organización, sean estos directivos, supervisores y
personal subordinado.
Motivar a los
empleados ocasionará rápida adaptación a los cambios, armonía, trabajo en
equipo, disminución del estrés, mejores resultados en un menor tiempo y en
consecuencia crecimiento y desarrollo organizacional.
La palabra motivación deriva del latín motivus, que significa causa del
movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese
medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado
interno que activa, dirige y mantiene la conducta
LA
MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
La motivación en los colaboradores de
una compañía
es de vital importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro de un
objetivo personal u organizacional. La motivación laboral se da mediante la
relación de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos
les da merito o reconocimiento a labores asignadas.
Los equipos de
trabajos deben ser constantemente motivados y recompensados, la adecuada
práctica de estas actividades es el gran reto gerencial. Puede ocurrir que lo
que los motiva a ellos mismos tengan poco o ningún efecto en sus subordinados,
o viceversa.
Los lideres que
quieran lograr la mayor efectividad de sus colaboradores necesitarán “ajustar
sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus
empleados”. Según J.P. Sallenave, el gerente, como líder y como organizador,
debe ser capaz de estimular y motivar al personal para que asuma eficazmente
responsabilidades, y para lograr el desarrollo de las personas compatibilizando
los intereses individuales con los organizacionales.
Un personal altamente motivado le
aporta ideas
creativas e innovadoras a la compañía que quizás podrán generarle éxito a la
organización.
Algunas
investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actúan
como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro
temperamento y nuestro carácter. No obstante, se ha observado que las más
frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:
1.- Motivación por logro
2.- Motivación por competencia
3.- Motivación por afiliación
4.- Motivación por autorrealización
5.- Motivación por poder.
Estos cinco poderes de motivación son
factibles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza
un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto
nivel.
No hay que olvidar de que todos los
individuos la tienen, unas con mayor intensidad que otras, pero normalmente,
ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes
que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el aporte que
cualquier individuo está dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja.
La motivación por logro es un impulso
por vencer desafíos, avanzar y crecer. Se ha comprobado que los países que
cuentan con un mayor número de personas motivadas hacia el logro personal,
tienden a manifestar un desarrollo económico y social más rápido. Este tipo de
motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las personas
trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes.
La motivación por competencia es un
impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta
motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento
profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la
satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente,
perciben una profunda satisfacción interior por su triunfo.
La motivación por afiliación es un
impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los
empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la
afiliación, mostrarán la manera en que estos dos patrones influyen en la
conducta.
Las personas motivadas por el logro
eligen asistentes competentes, sean cuales fueren los sentimientos personales
que tengan hacia ellos. Sin embargo, los que se sienten motivados por la
afiliación, seleccionan amigos para rodearse de ellos. Sienten una satisfacción
interna mayor al encontrarse entre conocidos.
La motivación por autorrealización es un impulso por
la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que
puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”.
Esta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del “Yo real” y se satisface
por medio de su expresión y desarrollo.
La motivación por poder, es un
impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas
por el poder tienden a mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En
ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen
constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito.
Un estudio de la motivación del poder reveló que las personas motivadas por
este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan
hacia el poder organizacional más que hacia el poder personal.
El poder organizacional es la necesidad de influir en
la conducta de los demás para el bienestar de la organización como un todo. En
otras palabras, estas personas buscan el poder a través de canales de liderazgo
regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a posiciones de
liderazgo debido a sus actividades sobresalientes.
En los seres humanos, la motivación
engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de
la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que
se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar,
comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como
el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes
de plantearse los secundarios.
CLIMA
ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se
refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son
percibidas por quienes trabajan en él.
Clima organizacional
es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los
miembros de un grupo
u organización,
el cual está relacionado con la motivación
de los empleados.
Para
las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que
este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han
indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una
empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
La
medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a
los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se
quiera medir.
Aunque
existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima
organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o
variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la
actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre
ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas
organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
Algunas
de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han
demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una
organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de
recompensar, claridad y compromiso de equipo.
En
la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que
concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es
posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio
ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar
su influencia sobre la experiencia y la conducta individuales.
La percepción por parte de la
organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración
o de estructuración perceptiva.
En
virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la
multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y
que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima
de la organización o de la empresa para un individuo.
. Las percepciones individuales del
clima de la organización consisten aquí en una interacción (y combinación) de
características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización,
por una parte, y características individuales y personales del individuo que
percibe por otra.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento,
desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización
se define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes.
Se concibe el Desarrollo
Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los
miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo,
poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un
estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una
herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del
entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un
camino o estrategia
hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del
medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el éxito de organización.
Esto se requiere para que una
organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para
entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una
necesidad.
Para
utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental
como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organización.
DESARROLLO
DE PERSONAS
Cuando
el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable que también lo
esté con su entorno personal y laboral. El trabajador debe gozar de salud y de
equilibrio emocional, para poder rendir de forma más exitosa y productiva. Al
sentirse incentivado, su esfuerzo se verá "justificado".
Hay
personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los minutos que
faltan para culminar su jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin ganas
de trabajar, sin embargo, ¿cómo se puede mejorar esta actitud? El crecimiento o
desarrollo personal impulsa la creatividad, liderazgo y organización de los
individuos. Las empresas deben impartir las herramientas y técnicas necesarias
para potenciar el adiestramiento y la responsabilidad de sus trabajadores.
Según
Brito Challa, especialista en relaciones humanas, el desarrollo personal es
"una experiencia de interacción individual y grupal, a través de la cual
los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan habilidades y
destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones
interpersonales y la toma de decisiones". Esto permite que el individuo
conozca más, no sólo de sí mismo, sino también de sus compañeros de grupo con
el objeto de crecer y ser más humano.
La
idea de realizar esta actividad es lograr que la persona sea un ser más
completo e íntegro. Al alcanzar esta estabilidad emocional, entonces el
individuo podrá disfrutar de un mayor bienestar personal y laboral; podrá
mejorar su potencial, excelencia, responsabilidad, autoestima y creatividad en
su ambiente de trabajo.
En
este sentido, actualmente muchas de las grandes empresas están llevando a cabo
la "consultoría psicológica", la cual desarrolla el bienestar
individual y relacional del trabajador. Esta actividad contribuye a que la
persona descubra y desarrolle sus potencialidades y destrezas, se valore a sí
mismo, reconozca sus habilidades y se conecte con su "yo" interno.
El
mejoramiento personal contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en
diferentes aspectos de su vida. A continuación mencionamos algunos:
Autoestima:
Si la persona no cree en sí mismo y en sus capacidades, no podrá triunfar. El
desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador
mejorará su desempeño y capacidad productiva.
Autoexcelencia:
Logra que el individuo escale cada vez más y se preocupe por buscar siempre lo
mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo
de calidad, demostrando al máximo su potencial.
Autoeficiencia:
El individuo hará uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma
posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentará, y de esta forma pensará
con visión de futuro.
Las Ideas
que exigen una transformación organizativa importante para tener éxito suelen
pasar inevitablemente por la transformación de las personas de la organización.
Cambiar organizaciones de forma profunda es un Viaje especial, porque aunque
tenga Etapas a Corto Plazo suele ser un Viaje de Largo Plazo, por que cambiar
personas de forma profunda no se puede hacer a Corto Plazo.
Si
tu Idea para hacerse realidad exige cambios profundos en los comportamientos
organizativos (Cultura) requerirá probablemente cambios profundos en las
personas que forman parte tu organización. No importa si sólo afecta a una
persona o son muchas, debes pensar en medidas que sean realistas con este
objetivo, en medidas que permitan realmente cambiar de forma substancial a
estas personas planteándote plazos posibles.
Lo
primero es asegurar si es posible el cambio, a veces no será posible y el
talento debe ser de fuera de la organización, en otras ocasiones
podemos cambiar a las personas que ocupan puestos clave para nuestra Idea
de Cambio por otras personas de dentro de la organización identificando el
potencial interno.
No intentes desarrollar a personas frente a perfiles muy
exigentes que no pueden asumir. A veces sólo bastará con una
ayuda externa temporal. En cualquier caso la primera pregunta a la
que debes responder es: ¿tienes las personas más
adecuadas en cada puesto crítico para llevar a cabo el cambio?
Si las personas son susceptibles de ser
desarrolladas deberás determinar el perfil de persona que quieres
y establecer un sistema de medida que te permita medir donde se
encuentran, para a continuación realizar acciones de desarrollo de personas. Las
personas son susceptibles de transformarse y poder contestar de
forma afirmativa a la pregunta ¿Desarrollamos a las personas de acuerdo
con el perfil deseado?
Te
deberás asegurar que el perfil que has medido no es un techo de cristal para
nadie, que cada persona se potencia al máximo de sus posibilidades y
que hay jefes que asumen el papel de desarrollar y potenciar a sus
colaboradores mediante empowerment para asegurar que podemos
responder afirmativamente a ¿Tenemos el máximo potencial de
las personas de nuestra organización?
EMPOWERMENT
Su
significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y
permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de
"empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la
tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y
responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En
el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización
delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende
de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y
responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con
esta nueva herramienta se le da la
oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento
en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerárquico de
impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando
de forma estratégica el trabajo en equipo.
La
globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio
radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de
enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones.
Los
empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para
realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones,
trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo
de la empresa.
En
algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes,
por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo,
la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes
de delegar autoridad en sus subordinados.
A
continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los
empleados:
Se impulsa la autoestima y la
confianza
El personal participa en la toma
de decisiones
Se puede medir el rendimiento de
los empleados
El trabajo se convierte en un
reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por
sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control
sobre su trabajo
Antes
de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de
la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible,
por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas,
efectivas y sólidas; los roles deben estar
bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los
departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben
asignar responsabilidades.
MINISTERIO
DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA
INSTITUTO
UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA RUFINO BLANCO FOMBONA
REINGENIERIA
Autores:
Hisvery
Barrios C.I V-19.464.756.
Daiana
Hernández C.I V-20.208.136.
Profesora:
Quintero
Yelitze
Guatire,
Febrero del 2.012.
INDICE
INTRODUCCION.. 1
REINGENIERÍA. 2
Por qué hacer reingeniería. 4
Ventajas de la Reingeniería. 5
Herramienta que utiliza la reingeniería. 6
Prerrequisitos para obtener la máxima efectividad de los procesos. 7
PRODUCTIVIDAD. 12
COMPETITIVIDAD. 13
MEJORA CONTINUA KAIZEN.. 16
Características específicas del Kaizen. 18
SEIS SIGMA. 20
Seis Sigma o Benchmark.21
Seis Sigma – la Meta.21
Seis Sigma – la Medida. 21
Seis Sigma – la Filosofía.22
Seis Sigma – la Estadística.22
Seis Sigma – la Visión. 22
Enfoque de Seis Sigma. 23
Control23
Definición.23
Medición.23
Análisis. 24
Mejora. 24
Herramientas. 24
CONCLUSION.. 26
BIBLIOGRAFIA. 29
ANEXOS. 30
INTRODUCCION
No
es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios,
inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma
como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los
negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo
largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los
demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta
gran oportunidad. Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su
empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para
tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el
futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas
por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando
disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de
la empresa.
Para realizar los cambios fundamentales exigidos por el mundo de los
negocios el administrador utiliza las herramientas gerenciales y las aplica
como un programa de trabajo lo cual lo ayuda a desarrollar varias competencias
como el trabajo en equipo, el liderazgo, la habilidad para motivar y crear
nuevos hábitos.
En
la presente investigación se proporcionara mayor información sobre una de esas
herramientas gerenciales “La Reingeniería”.
REINGENIERÍA
Es
el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A
pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase
no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de
cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los
procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfacción del cliente.
Para
que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos. Una definición rápida de reingeniería es
"comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de
viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las
actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa. La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas
y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994). En la definición anterior planteada por Hammer y
Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y
Procesos.
Estas
palabras son claves debido a que:
1.Una
reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.
2.Los
cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3.Las
mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4.Los
cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se
puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que
como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a
pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción
del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado
de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que
se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. A
juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización. Además
la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de
nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
El
objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratégicos y de valor agregado. Otra características de la reingeniería es
que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en
tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren
resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que
agreguen valor y desechar los demás.
¿Por qué
hacer reingeniería?
El
ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales
en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en
el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede
que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos
sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es
porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
Según
Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Se necesita reingeniería en una empresa
cuando:
1.Cuando
el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
2.Cuando
la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
3.Cuando
las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
4.Cuando
se quiere obtener una posición de líder del mercado.
5.Cuando
hay que responder a una competencia agresiva.
6.Cuando
la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Según
Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque
puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.
Ventajas de
la Reingeniería
1.Mentalidad
revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
2.Mejoramiento
decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción
del cliente.
3.Estructura
de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
4.Renovación
de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor
posición frente a la competencia.
5.Cultura
corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6.Rediseño
de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Es
importante aclarar que la reingeniería no trata de componer algo, la
reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe
importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las
demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe
hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o
¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse
¿por qué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe
tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el
cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio,
etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna
demanda interna de la organización de la empresa.
Herramienta
que utiliza la reingeniería
Uno
de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la
tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más
rápido el proceso.
En
la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma
de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la
automatización no puede hacer reingeniería. Por ultimo, una compañía que
primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos,
no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en
este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo. Entonces lo
que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe
preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que
aún no estamos haciendo?
Entonces
el verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos procesos
sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de
trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería.
Es
importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero
no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía
como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las
cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los
productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos
eficaces para tomar tales decisiones.
Prerrequisitos para obtener la máxima efectividad de los
procesos
Para
obtener la máxima efectividad de los procesos es necesario que la empresa
disponga de una carta de navegación o Plan Estratégico, una cultura
organizacional efectiva de excelencia, la utilización efectiva de las palancas
gerenciales y una cultura de mejoramiento de la calidad.
Plan Estratégico.
El
Plan Estratégico, constituye la carta de navegación, el derrotero por donde se
desplazará la empresa, esa carta de navegación debe construirse de manera
democrática y participativa, y siempre debe considerase la necesidad de
disponer de ella, además del acceso para todos, no debe haber un solo actor que
no conozca la carta fundamental de la empresa. El Plan Estratégico tiene tres
componentes que se organizan entre si y hacia el interior de cada uno, desde el
más general hacia el más particular, de lo más abstracto a lo más concreto, los
componentes político, de negocios y de planeación.
1.Componente
estratégico político. El componente político comprende la Visión, los Valores o
la filosofía, la Misión, los objetivos estratégicos y su cuantificación en
metas y las estrategias necesarias, la política de calidad y los objetivos de
calidad, así como sus índices de medición, necesarias para la búsqueda del
norte de la empresa: la Visión.
a.La
Visión, determina la tierra prometida para la empresa, el conjunto de sueños de
la gerencia, su cuerpo directivo y todos los actores. Es la estrella que marca
el norte de la empresa a largo plazo.
b.Los
valores filosóficos, morales y éticos de la empresa.
c.La
Misión está condicionada a los propósitos de la gerencia, con un departamento o
con la empresa, consiste en el propósito de alcanzar las metas a corto período
de tiempo, logros formulados en forma concreta, objetiva y audaz; contiene
retos empresariales pero con viabilidad técnica, económica, financiera y
ambiental y tiene la asignación de los recursos necesarios. La misión debe
estar escrita, disponer de fecha de formulación y de seguimiento, de control y
de evaluación.
d.La
política, los lineamientos generales y para cada área que deben guiar a la
empresa para dar una solución efectiva a los principales problemas de la misma,
de la comunidad, de los clientes internos, de los proveedores y de los clientes
externos. Los objetivos a alcanzar pudiendo ser generales o específicos y su
fraccionamiento en metas por períodos de tiempo.
2.Componente
estratégico de los negocios. El componente estratégico de los negocios, o
conjunto de Unidades Estratégicas de Negocios -UEN de la empresa. Responde a
las preguntas: ¿Cuáles son nuestros negocios?, Cuáles son nuestras áreas
estratégicas?
a.Unidad
Estratégica de Negocios - UEN: es cada uno de los servicios registrados como
oferta para atender la demanda efectiva de la población y desarrollando
preferiblemente las áreas estratégicas de la institución, los negocios en los
que somos competitivos, rentables y nos producen satisfacción.La UEN es una
unidad estructural, funcional, tecnológica, gerencial y de costos, está
constituida por ambientes, equipos tecnológicos, procedimientos, recursos del
talento humano, las comunicaciones, sus entradas - procesos - y salidas
operativas, contables financieras, de gestión, de mensajería y archivo y los
procesos de auditoría.
3.Componente de planeación. El componente de la
planeación comprende los planes, incluido el plan estratégico, programas
operativos y proyectos de cada una de las UEN (unidades estratégicas de
negocios) y de la empresa, debidamente articulados entre sí. Cada programa
determina las actividades finales y sus insumos por componente, determina las
cantidades, calidades y costos en el tiempo y los recursos generales y
específicos o de apoyo en cada programa, determina el presupuesto de cada
programa por períodos. Cada plan, programa o proyecto tiene una evaluación
sistemática, continua, programada a través de la inspección, monitoreo,
medición, evaluación y control. Determinando los mecanismos de feedback o
retroalimentación para corregir sesgos o desviaciones de lo esperado.
La cultura organizacional de la
empresa.
Cultura
organizacional, son las cualidades de que estará dotada la empresa, incluso
cada una de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), para asegurar su
efectividad, rentabilidad y competencia.
1.La
cultura organizacional estará preferentemente determinada por la participación
democrática y el liderazgo, la comunicación y la decisión efectivas, la
delegación de funciones responsablemente y una cultura organizacional libre de
miedos, desprecios y barreras entre todas las personas.
2.La
mayor efectividad de los procesos de participación se obtiene al promover el
análisis de problemas y planteamiento de alternativas de solución, reconocer el
aporte de los demás, respetarlo y no gastar recursos en contra argumentar el
aporte del otro, aceptar la pluralidad. La participación genera consenso,
compromiso y retos. Los procesos de aportar, confrontar, validar o negar a
nivel individual y colectivamente parten del deseo de hacer y un listos a
participar.
3.El
liderazgo efectivo se entiende como la capacidad de generar o modificar
comportamientos individuales o de grupos, el líder es consistente en su
discurso, con su práctica y con su pensamiento, da ejemplo, es capaz de pasar
de sargento a líder en segundos o a la inversa, según la realidad situacional y
relacional ; la mayor efectividad la muestra el líder al dirigir en tiempos de
crisis; el líder tiene una visión futurista y se apoya en la utilización tanto
de las fortalezas y oportunidades, como de las amenazas y debilidades de cada
uno de los miembros de su grupo.
4.La
comunicación efectiva consiste en hablar y contestar con la máxima eficacia y
el mínimo desperdicio, no solo es emitir el mensaje con claridad, pertinencia y
oportunidad, sino el lugar y el ambiente donde se hace la comunicación, también
es hacer seguimiento y control y evaluación del impacto de los mensajes.
5.La
capacidad de decisión efectiva consiste en un estilo de decisión impulsador,
creador, innovador, objetivo y especialmente receptor, capaz de cuestionar,
buscar si hay otra forma de hacerlo mejor, mejores resultados, mayor
satisfacción para todos y a menor costo. Reconoce que toda decisión consiste en
dar una orden de ejecución de procesos, gasta recursos y tiene un costo,
decidir con efectividad es disponer de la capacidad de percibir, analizar y
reflexionar; es disponer de la capacidad con iniciativa y creatividad, es
mostrar rendimiento, consiste en hacer, dejar hacer, y hacer - hacer.
6.La
capacidad de delegación efectiva se hace a partir de la evaluación del desempeño
(negociación del desarrollo) periódico, democrático y participativo, su
efectividad reconoce la capacidad ideológica de cada uno de los otros y asigna
responsabilidades en función a su capacidad y deseos de hacer.
7.La
cualidad de la efectividad de la cultura organizacional consiste en la
capacidad de generar un ambiente para el éxito y la calidad de vida tanto de
cada una de las personas, como del medio ambiente de la empresa, no facilitando
la introducción de miedos y agresiones o desprecios, y eliminando las barreras
entre los niveles vertical y horizontal.
El Apalancamiento Gerencial.
La
Gerencia con efectividad tiene la disponibilidad, acceso y utilización de las
palancas como el análisis de problemas o de no conformidades y planteamiento de
alternativas de solución, las auditorías internas y externas, el análisis de
los datos recolectados y los índices de gestión, el análisis de la matriz DOFA,
buzón de sugerencias, las actas de los grupos primarios, encuestas a los
clientes tanto internos como externos, el análisis del cumplimiento de
objetivos, entre otros muchos modelos de palancas gerenciales.
La cultura del mejoramiento continuo
de la calidad.
El
mejoramiento continuo de la calidad es un proceso gradual, progresivo y
continuo de mejoras pequeñas programadas, pequeños incrementos en las metas o
estándares programados en cada uno de los procesos y procedimientos de la
empresa o de la UEN, en su nivel de realización del producto u operativos y los
de soporte. Los momentos estratégicos de la cultura del mejoramiento continuo
de la calidad de cada una de las personas, de la UEN y de la empresa, podrían
ser: la necesidad y la capacidad de mejorar, disponer de la cultura
organizacional efectiva en unos espacios para la realización de diálogos
efectivos dentro de la organización y dentro de cada UEN.
PRODUCTIVIDAD
La
productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una
empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de
incrementar la satisfacción de los clientes
y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más
útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo e
impuestos.
Para
que se mejore la productividad en una organización existen tres elementos
básicos:
1.Equipos
y materiales: Hardware
2.Procedimientos
y métodos: Software
3.El
recurso humano: Humanware
Para
mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para
mejorar el software se requiere de personas idóneas y conocimientos, por lo que
es pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de selección,
capacitación permanente y remuneración adecuada, lo importante es seleccionar y
mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se
afecte el software.
COMPETITIVIDAD
La
competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer
en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con
innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar
credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la
garantía.
La
capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus
productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad
de innovación y la capacidad de evolución.
Competitividad mas Productividad vs
Ineficiencia en los Procesos de Negocio
“Un
aspecto clave para sacar provecho y salir adelante”
A
diario escuchamos hablar por parte de algunos empresarios, organizaciones o
agremiaciones que el Tratado de Libre Comercio (TLC) que se esta desarrollando
por parte de Estados Unidos con los países Andinos, entre ellos Colombia, nos
va a afectar de manera negativa, algo similar a lo que la apertura económica de
los 90’s dejó como legado y que lo único que va a generar es ruina y quiebra en
las empresas colombianas. Si bien es cierto los TLC no son una panacea, si
permiten hacer que las empresas despierten de esa inercia empresarial e inicien
procesos de cambio de paradigmas que con mucha probabilidad conllevan a la
innovación y mejoramiento de las mismas dándoles un toque de dinamismo y
eficiencia.
Como
empresarios, accionistas, gerentes o directivos, muchas veces no nos detenemos
a pensar que podemos hacer para mejorar la productividad de nuestras
organizaciones y como podemos ser más competitivos o sencillamente como podemos
simplificar las actividades de nuestra empresa para optimizar los costos, sino
que permanecemos en la inercia esperando a los subsidios gubernamentales o
buscando que no los desmonten, o sencillamente se apoyan procesos de
reestructuración empresarial que terminan grandes recortes de personal y el
aumento de trabajo en porcentajes que superan la capacidad normal de un
empleado. Otros ni se percatan de la necesidad de cambiar hacia el dinamismo
del mercado debido a que están sumergido en lo que se conoce como apagando
incendios o atendiendo las urgencias, motivos por lo cual la plantación se
vuelve infructuosa.
Surgen
aquí algunas preguntas para reflexionar ¿Qué estamos aportando para cambiar esa
situación?, ¿Como construir futuro?, ¿Cómo innovar continuamente los productos
o procesos para su fabricación? ¿Qué procesos de negocio o actividades están
causando el mayor costo o no generan valor a la organización, como impactan
esto en el Valor Económico Agregado?
Hoy
día las empresas que están mas cerca de alcanzar la efectividad, saben que si
logran generar un mayor Valor Económico a su negocio, sus utilidades mejoraran,
se aumentará el interés de los accionistas o de los stakeholders y a su vez se
tendrá una ruta más clara que garantice la perdurabilidad y sostenibilidad del
negocio.
Es
por ello la importancia de la concientización empresarial de buscar la mejora
de la efectividad de sus procesos de negocio, reduciendo costos a través de la
eliminación o minimización de aquellas tareas que no le aportan valor al
negocio y por ende afectan la rentabilidad de la empresa. Este tipo de
actividades se generan corrosión o desgaste del engranaje empresarial, en la
medida en que se suman afectan a los demás procesos, lo que conlleva a la baja
productividad y competitividad, aspecto que al ser analizado dentro de una
cadena productiva , termina impactándola , lo que a su vez afecta el desarrollo
económico del país.
Si
bien es cierto, existen otros factores como malos manejos administrativos,
falta de conocimiento en temas de gestión de los empresarios, falta de un buen
plan de negocios, bajo nivel de planeación e inversión, bajos niveles de
innovación, poco conocimiento de las tendencias, del dinamismo y globalización
de los mercados, poca flexibilidad y adaptación para enfrentar estos
movimientos impredecibles, que no permiten que las empresas logren alcanzar el
estado de “organizaciones en tiempo real o en línea”, aspectos que en gran
medida de deben a la falta de herramientas que provean información de gestión
de procesos y que apoyen la toma de decisiones en tiempo real. Estas falencias
son posible subsanar o minimizar apoyándose en herramientas que permitan
modelar y gestionar los procesos de negocio , simular cambios, analizando
dichos procesos bajo metodología adecuadas para identificar las actividades que
no generan valor, simplificando procesos, eliminando ineficiencias cuyo único
aporte es el incremento de los costos y el deterioro del valor de las empresas
o cadenas productivas. EL país puede ser competitivo frente a un Tratado de
Libre Comercio, si logra alcanzar un alto grado de eficiencia y productividad,
que permita enfrentar la competencia internacional, con ello y buena calidad es
posible que estos acuerdos no generen aspectos negativos o por lo menos sean
mas llevaderos. BPM Global Solutions S.A. conscientes de esta problemática, ha
desarrollado bajo la disciplina de BPM (Business Process Management), una
metodología que bajo el contexto de la región que contribuye con el incremento
de la efectividad de los procesos de negocio, esta metodología permite
identificar sistemáticamente las ineficiencias, eliminándolas, simplificando
las actividades o tareas que se desarrollan dentro de un proceso de negocio y
apoyada con una herramientas de ultima generación tipo BPMS (Business Process
Management Systems) se facilita la modelacion, gestión, simulación e
implementación de procesos de negocio en tiempo real, con capacidad para
integrar las aplicaciones e información del negocio y de manera sencilla
suministre la información necesaria para gestionar la empresa, contribuyendo
con ello al aumento de la satisfacción de los clientes y el fortalecimiento del
reracionamiento con ellos.
MEJORA
CONTINUA KAIZEN
Kaizen
(改善, "cambio para mejorar" o
"mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al
castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de
vehículos de origen japonés. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la
base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es
posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el
concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o
sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total,
Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método
Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y
Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y
su desarrollo armonioso el Kaizen.
Durante
los años 50 un producto que dijera HECHO EN JAPON era sinónimo de
"BASURA", y en poco tiempo usando el Control Estadístico de los
Procesos y los principios fundamentales del KAIZEN, que quiere decir,
"Introducción de pequeñas mejoras continuas en nuestro proceso de vida
personal, interpersonal, institucional y empresarial, de una manera
incesante", hoy conocido como CALIDAD TOTAL, se logró la transformación
que hoy sigue sorprendiendo al mundo, a pesar de los altibajos de la historia.
KAIZEN
es una forma de ver la vida de una manera positiva, es una Filosofía, es ver
los errores como extraordinarias oportunidades de mejoras, es ver cada defecto
como un Tesoro. Y ¿Cómo entender esto? ¿Por qué atesorar errores o defectos?.
Por
la más simple de las razones; los problemas, los errores y los defectos siempre
los vamos a tener, aunque no lo deseemos, surgirán y hasta los veremos
normales. Las críticas sobre lo que hacemos bien sean productos o servicios,
estamos acostumbrados a verlos como ataques, no sabemos qué decir, no sabemos qué
hacer con ellas. KAIZEN es Mejoramiento continuo de los procesos, no grandes
cambios, no cambios radicales; pero si pequeños cambios continuos, constantes,
incesantes, esto permite saber qué hacer con la información, sabemos cómo
actuar en cada caso y se esperan los problemas con la actitud positiva de estar
listo para actuar en su solución. Si hacemos Calidad Total, si vivimos el
KAIZEN, todos y cada uno de nuestros días estaremos pensando en que pequeño
detalle podremos mejorar y podemos compartir con Bruce Barton quien dijo:
"A Veces, Cuando Considero Las Tremendas Consecuencias De Las Pequeñas
Cosas... Me Siento Tentado A Pensar... Que No Hay Cosas Pequeñas". En calidad
total se aprende a recibir con alegría un Feedback, Comentario o Crítica de
nuestros Clientes, Proveedores, Amigos con gran apertura, sin miedos, sin estar
a la defensiva, pues en ellos encontraremos la fuente que despertará nuestra
creatividad, nuestro espíritu de equipo y hará más rentable y productiva
nuestras vidas, nuestras familias, nuestras empresas. KAIZEN implica paciencia,
constancia, armonía, principios y valores, relaciones donde uno viva
GANAR-GANAR, en otras palabras, donde las partes relacionadas reciben la justa
retribución a lo que aporta, a lo que da. Implica trabajar dando lo mejor de si
mismo. CALIDAD TOTAL implica por lo tanto, Planificación, Estrategia, Superar
Obstáculos, Romper Barreras, Eliminar Temores y para ello cuenta con
herramientas estadísticas que facilitan y hacen ampliar nuestros horizontes,
implica por lo tanto una mezcla de Sentido Común, con respeto a la Dignidad
Humana, con AMOR, ORGULLO y PASION por lo que hacemos, sin diferencia de la
actividad que efectuemos, sin diferencia de credo, de raza de nacionalidad y
todas en busca de la Excelencia, del
Bien Común, de una vida mejor más humana que nos haga prósperos y sobretodo
FELICES. La crisis venezolana, se ha querido enmarcar como una crisis política,
social y económica, sin embargo la verdadera causa de nuestra crisis es la
perdida de los valores éticos y morales, el habernos querido alejar de los
principios fundamentales del hombre, por lo tanto es una crisis de autoestima,
una crisis de liderazgo, es el haber perdido el sentido de pertenencia y para
ello debemos rescatar los ideales, el respeto, la honestidad y la mística de
trabajo, para ello Venezuela cuenta con el recurso más importante para la
reorientación de la sociedad, valores humanos dispuesto a dar lo mejor de si
mismo en busca de la excelencia, reeducando a los coterráneos con el uso de
técnicas modernas de adiestramiento y educación, cuenta con una red de
radiodifusión y televisión privada, que de saber motivar pueden estar al
servicio de la educación del hombre.
1.Trata
de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. el objetivo es que
lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
2.Cada
uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. dado este hecho, cada vez tiene más
importancia la red de trabajo. la inteligencia social tiene una importancia
inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
3.Genera
el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
4.Kaizen
no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.
para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
5.La
resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más
visibles.
6.Construir
la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan
las necesidades del cliente.
7.En
el enfoque kaizen se trata de “entrada al mercado” en oposición a “salida del
producto”.
El
Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del
Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos
los niveles:
1.Aseguramiento
de la calidad
2.Reducción
de costos
3.Cumplir
con las cuotas de producción
4.Cumplir
con los programas de entrega
5.Seguridad
6.Desarrollo
de nuevos productos
7.Mejoramiento
de la productividad
8.Administración
del proveedor
El
control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente
bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un
sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento
de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para
Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la
aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta
metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación
de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por
el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad
general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si
mismas.
SEIS SIGMA
Seis Sigma puede ser
definida como una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios que se basa
en el enfoque al cliente que busca la reducción de variabilidad de los procesos
utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que
es administrada a través de una "agresiva" serie de indicadores. Conceptualmente
Seis Sigma es un índice de capacidad de proceso; es un número que representa
cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente en función
del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso se
comporta de acuerdo a una distribución normal con una media y desviación
estándar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando teniendo una
especificación media nominal centralizada (admitiendo hasta un corrimiento de
1,5 sigmas), los límites superior e inferior de especificación se encuentren a
Seis desviaciones estándar (de allí el nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta
manera el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM.
Seis
Sigma es una filosofía de administración, la cual está enfocada en la
eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a
través de un enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas
estadísticas.
Seis Sigma o Benchmark
Es
usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad de procesos,
operaciones, productos, características, equipamientos, máquinas, divisiones y
departamentos, entre otros.
La Meta
También es una meta de calidad. La meta de
los Seis Sigma es llegar muy próximo a cero defectos, error o falla. Pero no es
necesariamente cero. En verdad, 3.4 partes por millón de unidades defectuosas,
3.4 defectos por millón, 3.4 fallas por millón, 3.4 PPM.
La Medida
Es una medida para determinado nivel de
calidad. Cuando el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma,
implicando mas o menos 2 sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El
número de no-conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy
alto. Si lo comparáramos con un proceso 4 sigma (+4 σ), donde puede no tener
mas o menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad
significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el
nivel de calidad.
La Filosofía
Es una filosofía de mejora continua del
proceso (máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y
reducción de su variabilidad en la búsqueda interminable de cero defectos.
La Estadística
Es una estadística calculada para cada
característica crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a
la especificación o a la tolerancia.
La Estrategia.
Es una estrategia basada en la
interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad
final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el
producto, y defectos, así como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de
entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan
tener sobre la satisfacción del mismo.
La Visión.
Es una visión de llevar a una organización
a ser la mejor del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la
variación, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para más allá
de las expectativas de los clientes. Ofreciendo más, porque los consumidores
quieren comprar mas, en oposición a tener vendedores persiguiéndolos en la
tentativa de convencerlos a comprar.
Seis Sigma es la medición de defectos por
cada millón de operaciones, se aplica a todas las transacciones. Mientras más
bajo sea el número de errores, mayor será la calidad.
Enfoque de Seis Sigma
Control
En esencia estos pasos suponen definir,
medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y
después mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de
nuevo.
Definición.
En esta fase se definirá el defecto que se
quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quines son el o los
clientes del este proceso, el quipo que estará enfocado en la solución del
problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos a
utilizar y los tiempos de implementación.
Medición
Se identifican los procesos internos que
influyen en las características críticas para la calidad y se miden los
defectos que se generan con relación a dicha característica. Los defectos se
definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.
Análisis
El objetivo de esta fase es
empezar a comprender por que se generan los defectos. Las tormentas de ideas,
las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables
estratégicas que provocan los defectos.
Mejora
En este caso, el objetivo es confirmar las
variables fundamentales y luego cuantificar su efecto en las características
criticas para la calidad, identificar los rangos máximos aceptables de dichas
variaciones, asegurarse que los sistemas de medición so capaces de medir la
variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que
permanezca dentro de los rangos aceptables.
Herramientas
Algunas de las herramientas estadísticas
que Seis Sigma utiliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de los
procesos, están las siguientes:
1.Diagramas
de causa efecto.
2.Matrices
de causa efecto.
3.Mapas
de procesos
4.Mapas
de flujo de valor de los procesos.
5.Gráficos;
Pareto, Histogramas, Dispersión, de caja
6.Análisis
de modo de falla y efecto (AMEF).
7.Análisis
de correlación
8.Análisis
de capacidad del proceso
9.Análisis
de varianza (ANOVA)
10.Análisis
de Regresión
11.Pruebas
de hipótesis
12.Diseño
de respuesta de superficie
13.Diseño
de experimentos.
CONCLUSION
La
reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las
últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y
continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En
apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la
fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial,
produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos
se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase
madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación
del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la
primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios
por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este
enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones
norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de
las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo
habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro
Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de
un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se
publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la
Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
Durante
este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y
el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del
enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas
más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A
partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.
consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A
los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con
sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión
original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el
trabajp gerencia, James Champy.
La
quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido
por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la
reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder
ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado
el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de
efectividad organizacional para los ejecutivos
Muchas
empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de
dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar
la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un
entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos
caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un
escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las
tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o
comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma
de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de
mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno
exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de
costos y altos niveles de productividad.
Es
en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una
posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados
a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados
internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de
opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado
por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los
procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más
bajos.
BIBLIOGRAFIA
Enciclopedia Microsoft Encarta
(2004).1993-2003 Microsoft Corporation
Lefcovich, M (2003). KAIZEN – La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y
Reducción de Costos – Introducción. [artículo en línea]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=305. [Consulta: 2012, Enero 11].
