REPUBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO
DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA
INSTITUTO
UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA RUFINO BLANCO FOMBONA
REINGENIERIA
Autores:
Hisvery
Barrios C.I V-19.464.756.
Daiana
Hernández C.I V-20.208.136.
Profesora:
Quintero
Yelitze
Guatire,
Febrero del 2.012.
INDICE
INTRODUCCION
REINGENIERÍA
Por qué hacer reingeniería
Ventajas de la Reingeniería
Herramienta que utiliza la reingeniería
Prerrequisitos para obtener la máxima efectividad de los procesos
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
MEJORA CONTINUA KAIZEN
Características específicas del Kaizen
SEIS SIGMA
Seis Sigma o Benchmark.
Seis Sigma – la Meta.
Seis Sigma – la Medida
Seis Sigma – la Filosofía.
Seis Sigma – la Estadística.
Seis Sigma – la Visión
Enfoque de Seis Sigma
Control
Definición.
Medición.
Análisis
Mejora
Herramientas
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INTRODUCCION
No
es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios,
inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma
como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los
negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo
largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los
demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta
gran oportunidad. Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su
empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para
tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el
futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas
por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando
disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de
la empresa.
Para realizar los cambios fundamentales exigidos por el mundo de los
negocios el administrador utiliza las herramientas gerenciales y las aplica
como un programa de trabajo lo cual lo ayuda a desarrollar varias competencias
como el trabajo en equipo, el liderazgo, la habilidad para motivar y crear
nuevos hábitos.
En
la presente investigación se proporcionara mayor información sobre una de esas
herramientas gerenciales “La Reingeniería”.
REINGENIERÍA
Es
el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A
pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase
no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de
cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los
procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfacción del cliente.
Para
que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos. Una definición rápida de reingeniería es
"comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de
viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las
actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa. La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas
y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994). En la definición anterior planteada por Hammer y
Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y
Procesos.
Estas
palabras son claves debido a que:
1. Una
reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.
2. Los
cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las
mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los
cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se
puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que
como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a
pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción
del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado
de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que
se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. A
juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización. Además
la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de
nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
El
objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratégicos y de valor agregado. Otra características de la reingeniería es
que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en
tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren
resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que
agreguen valor y desechar los demás.
¿Por qué
hacer reingeniería?
El
ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales
en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en
el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede
que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos
sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es
porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
Según
Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Se necesita reingeniería en una empresa
cuando:
1. Cuando
el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
2. Cuando
la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
3. Cuando
las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
4. Cuando
se quiere obtener una posición de líder del mercado.
5. Cuando
hay que responder a una competencia agresiva.
6. Cuando
la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Según
Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque
puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.
Ventajas de
la Reingeniería
1. Mentalidad
revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
2. Mejoramiento
decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción
del cliente.
3. Estructura
de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
4. Renovación
de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor
posición frente a la competencia.
5. Cultura
corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño
de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Es
importante aclarar que la reingeniería no trata de componer algo, la
reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe
importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las
demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe
hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o
¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse
¿por qué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe
tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el
cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio,
etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna
demanda interna de la organización de la empresa.
Herramienta
que utiliza la reingeniería
Uno
de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la
tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más
rápido el proceso.
En
la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma
de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la
automatización no puede hacer reingeniería. Por ultimo, una compañía que
primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos,
no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en
este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo. Entonces lo
que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe
preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que
aún no estamos haciendo?
Entonces
el verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos procesos
sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de
trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería.
Es
importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero
no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía
como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las
cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los
productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos
eficaces para tomar tales decisiones.
Prerrequisitos para obtener la máxima efectividad de los
procesos
Para
obtener la máxima efectividad de los procesos es necesario que la empresa
disponga de una carta de navegación o Plan Estratégico, una cultura
organizacional efectiva de excelencia, la utilización efectiva de las palancas
gerenciales y una cultura de mejoramiento de la calidad.
Plan Estratégico.
El
Plan Estratégico, constituye la carta de navegación, el derrotero por donde se
desplazará la empresa, esa carta de navegación debe construirse de manera
democrática y participativa, y siempre debe considerase la necesidad de
disponer de ella, además del acceso para todos, no debe haber un solo actor que
no conozca la carta fundamental de la empresa. El Plan Estratégico tiene tres
componentes que se organizan entre si y hacia el interior de cada uno, desde el
más general hacia el más particular, de lo más abstracto a lo más concreto, los
componentes político, de negocios y de planeación.
1. Componente
estratégico político. El componente político comprende la Visión, los Valores o
la filosofía, la Misión, los objetivos estratégicos y su cuantificación en
metas y las estrategias necesarias, la política de calidad y los objetivos de
calidad, así como sus índices de medición, necesarias para la búsqueda del
norte de la empresa: la Visión.
a. La
Visión, determina la tierra prometida para la empresa, el conjunto de sueños de
la gerencia, su cuerpo directivo y todos los actores. Es la estrella que marca
el norte de la empresa a largo plazo.
b. Los
valores filosóficos, morales y éticos de la empresa.
c. La
Misión está condicionada a los propósitos de la gerencia, con un departamento o
con la empresa, consiste en el propósito de alcanzar las metas a corto período
de tiempo, logros formulados en forma concreta, objetiva y audaz; contiene
retos empresariales pero con viabilidad técnica, económica, financiera y
ambiental y tiene la asignación de los recursos necesarios. La misión debe
estar escrita, disponer de fecha de formulación y de seguimiento, de control y
de evaluación.
d. La
política, los lineamientos generales y para cada área que deben guiar a la
empresa para dar una solución efectiva a los principales problemas de la misma,
de la comunidad, de los clientes internos, de los proveedores y de los clientes
externos. Los objetivos a alcanzar pudiendo ser generales o específicos y su
fraccionamiento en metas por períodos de tiempo.
2. Componente
estratégico de los negocios. El componente estratégico de los negocios, o
conjunto de Unidades Estratégicas de Negocios -UEN de la empresa. Responde a
las preguntas: ¿Cuáles son nuestros negocios?, Cuáles son nuestras áreas
estratégicas?
a. Unidad
Estratégica de Negocios - UEN: es cada uno de los servicios registrados como
oferta para atender la demanda efectiva de la población y desarrollando
preferiblemente las áreas estratégicas de la institución, los negocios en los
que somos competitivos, rentables y nos producen satisfacción.La UEN es una
unidad estructural, funcional, tecnológica, gerencial y de costos, está
constituida por ambientes, equipos tecnológicos, procedimientos, recursos del
talento humano, las comunicaciones, sus entradas - procesos - y salidas
operativas, contables financieras, de gestión, de mensajería y archivo y los
procesos de auditoría.
3.
Componente de planeación. El componente de la
planeación comprende los planes, incluido el plan estratégico, programas
operativos y proyectos de cada una de las UEN (unidades estratégicas de
negocios) y de la empresa, debidamente articulados entre sí. Cada programa
determina las actividades finales y sus insumos por componente, determina las
cantidades, calidades y costos en el tiempo y los recursos generales y
específicos o de apoyo en cada programa, determina el presupuesto de cada
programa por períodos. Cada plan, programa o proyecto tiene una evaluación
sistemática, continua, programada a través de la inspección, monitoreo,
medición, evaluación y control. Determinando los mecanismos de feedback o
retroalimentación para corregir sesgos o desviaciones de lo esperado.
La cultura organizacional de la
empresa.
Cultura
organizacional, son las cualidades de que estará dotada la empresa, incluso
cada una de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), para asegurar su
efectividad, rentabilidad y competencia.
1. La
cultura organizacional estará preferentemente determinada por la participación
democrática y el liderazgo, la comunicación y la decisión efectivas, la
delegación de funciones responsablemente y una cultura organizacional libre de
miedos, desprecios y barreras entre todas las personas.
2. La
mayor efectividad de los procesos de participación se obtiene al promover el
análisis de problemas y planteamiento de alternativas de solución, reconocer el
aporte de los demás, respetarlo y no gastar recursos en contra argumentar el
aporte del otro, aceptar la pluralidad. La participación genera consenso,
compromiso y retos. Los procesos de aportar, confrontar, validar o negar a
nivel individual y colectivamente parten del deseo de hacer y un listos a
participar.
3. El
liderazgo efectivo se entiende como la capacidad de generar o modificar
comportamientos individuales o de grupos, el líder es consistente en su
discurso, con su práctica y con su pensamiento, da ejemplo, es capaz de pasar
de sargento a líder en segundos o a la inversa, según la realidad situacional y
relacional ; la mayor efectividad la muestra el líder al dirigir en tiempos de
crisis; el líder tiene una visión futurista y se apoya en la utilización tanto
de las fortalezas y oportunidades, como de las amenazas y debilidades de cada
uno de los miembros de su grupo.
4. La
comunicación efectiva consiste en hablar y contestar con la máxima eficacia y
el mínimo desperdicio, no solo es emitir el mensaje con claridad, pertinencia y
oportunidad, sino el lugar y el ambiente donde se hace la comunicación, también
es hacer seguimiento y control y evaluación del impacto de los mensajes.
5. La
capacidad de decisión efectiva consiste en un estilo de decisión impulsador,
creador, innovador, objetivo y especialmente receptor, capaz de cuestionar,
buscar si hay otra forma de hacerlo mejor, mejores resultados, mayor
satisfacción para todos y a menor costo. Reconoce que toda decisión consiste en
dar una orden de ejecución de procesos, gasta recursos y tiene un costo,
decidir con efectividad es disponer de la capacidad de percibir, analizar y
reflexionar; es disponer de la capacidad con iniciativa y creatividad, es
mostrar rendimiento, consiste en hacer, dejar hacer, y hacer - hacer.
6. La
capacidad de delegación efectiva se hace a partir de la evaluación del desempeño
(negociación del desarrollo) periódico, democrático y participativo, su
efectividad reconoce la capacidad ideológica de cada uno de los otros y asigna
responsabilidades en función a su capacidad y deseos de hacer.
7. La
cualidad de la efectividad de la cultura organizacional consiste en la
capacidad de generar un ambiente para el éxito y la calidad de vida tanto de
cada una de las personas, como del medio ambiente de la empresa, no facilitando
la introducción de miedos y agresiones o desprecios, y eliminando las barreras
entre los niveles vertical y horizontal.
El Apalancamiento Gerencial.
La
Gerencia con efectividad tiene la disponibilidad, acceso y utilización de las
palancas como el análisis de problemas o de no conformidades y planteamiento de
alternativas de solución, las auditorías internas y externas, el análisis de
los datos recolectados y los índices de gestión, el análisis de la matriz DOFA,
buzón de sugerencias, las actas de los grupos primarios, encuestas a los
clientes tanto internos como externos, el análisis del cumplimiento de
objetivos, entre otros muchos modelos de palancas gerenciales.
La cultura del mejoramiento continuo
de la calidad.
El
mejoramiento continuo de la calidad es un proceso gradual, progresivo y
continuo de mejoras pequeñas programadas, pequeños incrementos en las metas o
estándares programados en cada uno de los procesos y procedimientos de la
empresa o de la UEN, en su nivel de realización del producto u operativos y los
de soporte. Los momentos estratégicos de la cultura del mejoramiento continuo
de la calidad de cada una de las personas, de la UEN y de la empresa, podrían
ser: la necesidad y la capacidad de mejorar, disponer de la cultura
organizacional efectiva en unos espacios para la realización de diálogos
efectivos dentro de la organización y dentro de cada UEN.
PRODUCTIVIDAD
La
productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una
empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de
incrementar la satisfacción de los clientes
y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más
útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo e
impuestos.
Para
que se mejore la productividad en una organización existen tres elementos
básicos:
1. Equipos
y materiales: Hardware
2. Procedimientos
y métodos: Software
3. El
recurso humano: Humanware
Para
mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para
mejorar el software se requiere de personas idóneas y conocimientos, por lo que
es pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de selección,
capacitación permanente y remuneración adecuada, lo importante es seleccionar y
mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se
afecte el software.
COMPETITIVIDAD
La
competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer
en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con
innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar
credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la
garantía.
La
capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus
productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad
de innovación y la capacidad de evolución.
Competitividad mas Productividad vs
Ineficiencia en los Procesos de Negocio
“Un
aspecto clave para sacar provecho y salir adelante”
A
diario escuchamos hablar por parte de algunos empresarios, organizaciones o
agremiaciones que el Tratado de Libre Comercio (TLC) que se esta desarrollando
por parte de Estados Unidos con los países Andinos, entre ellos Colombia, nos
va a afectar de manera negativa, algo similar a lo que la apertura económica de
los 90’s dejó como legado y que lo único que va a generar es ruina y quiebra en
las empresas colombianas. Si bien es cierto los TLC no son una panacea, si
permiten hacer que las empresas despierten de esa inercia empresarial e inicien
procesos de cambio de paradigmas que con mucha probabilidad conllevan a la
innovación y mejoramiento de las mismas dándoles un toque de dinamismo y
eficiencia.
Como
empresarios, accionistas, gerentes o directivos, muchas veces no nos detenemos
a pensar que podemos hacer para mejorar la productividad de nuestras
organizaciones y como podemos ser más competitivos o sencillamente como podemos
simplificar las actividades de nuestra empresa para optimizar los costos, sino
que permanecemos en la inercia esperando a los subsidios gubernamentales o
buscando que no los desmonten, o sencillamente se apoyan procesos de
reestructuración empresarial que terminan grandes recortes de personal y el
aumento de trabajo en porcentajes que superan la capacidad normal de un
empleado. Otros ni se percatan de la necesidad de cambiar hacia el dinamismo
del mercado debido a que están sumergido en lo que se conoce como apagando
incendios o atendiendo las urgencias, motivos por lo cual la plantación se
vuelve infructuosa.
Surgen
aquí algunas preguntas para reflexionar ¿Qué estamos aportando para cambiar esa
situación?, ¿Como construir futuro?, ¿Cómo innovar continuamente los productos
o procesos para su fabricación? ¿Qué procesos de negocio o actividades están
causando el mayor costo o no generan valor a la organización, como impactan
esto en el Valor Económico Agregado?
Hoy
día las empresas que están mas cerca de alcanzar la efectividad, saben que si
logran generar un mayor Valor Económico a su negocio, sus utilidades mejoraran,
se aumentará el interés de los accionistas o de los stakeholders y a su vez se
tendrá una ruta más clara que garantice la perdurabilidad y sostenibilidad del
negocio.
Es
por ello la importancia de la concientización empresarial de buscar la mejora
de la efectividad de sus procesos de negocio, reduciendo costos a través de la
eliminación o minimización de aquellas tareas que no le aportan valor al
negocio y por ende afectan la rentabilidad de la empresa. Este tipo de
actividades se generan corrosión o desgaste del engranaje empresarial, en la
medida en que se suman afectan a los demás procesos, lo que conlleva a la baja
productividad y competitividad, aspecto que al ser analizado dentro de una
cadena productiva , termina impactándola , lo que a su vez afecta el desarrollo
económico del país.
Si
bien es cierto, existen otros factores como malos manejos administrativos,
falta de conocimiento en temas de gestión de los empresarios, falta de un buen
plan de negocios, bajo nivel de planeación e inversión, bajos niveles de
innovación, poco conocimiento de las tendencias, del dinamismo y globalización
de los mercados, poca flexibilidad y adaptación para enfrentar estos
movimientos impredecibles, que no permiten que las empresas logren alcanzar el
estado de “organizaciones en tiempo real o en línea”, aspectos que en gran
medida de deben a la falta de herramientas que provean información de gestión
de procesos y que apoyen la toma de decisiones en tiempo real. Estas falencias
son posible subsanar o minimizar apoyándose en herramientas que permitan
modelar y gestionar los procesos de negocio , simular cambios, analizando
dichos procesos bajo metodología adecuadas para identificar las actividades que
no generan valor, simplificando procesos, eliminando ineficiencias cuyo único
aporte es el incremento de los costos y el deterioro del valor de las empresas
o cadenas productivas. EL país puede ser competitivo frente a un Tratado de
Libre Comercio, si logra alcanzar un alto grado de eficiencia y productividad,
que permita enfrentar la competencia internacional, con ello y buena calidad es
posible que estos acuerdos no generen aspectos negativos o por lo menos sean
mas llevaderos. BPM Global Solutions S.A. conscientes de esta problemática, ha
desarrollado bajo la disciplina de BPM (Business Process Management), una
metodología que bajo el contexto de la región que contribuye con el incremento
de la efectividad de los procesos de negocio, esta metodología permite
identificar sistemáticamente las ineficiencias, eliminándolas, simplificando
las actividades o tareas que se desarrollan dentro de un proceso de negocio y
apoyada con una herramientas de ultima generación tipo BPMS (Business Process
Management Systems) se facilita la modelacion, gestión, simulación e
implementación de procesos de negocio en tiempo real, con capacidad para
integrar las aplicaciones e información del negocio y de manera sencilla
suministre la información necesaria para gestionar la empresa, contribuyendo
con ello al aumento de la satisfacción de los clientes y el fortalecimiento del
reracionamiento con ellos.
MEJORA
CONTINUA KAIZEN
Kaizen
(改善, "cambio para mejorar" o
"mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al
castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de
vehículos de origen japonés. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la
base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es
posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el
concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o
sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total,
Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método
Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y
Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y
su desarrollo armonioso el Kaizen.
Durante
los años 50 un producto que dijera HECHO EN JAPON era sinónimo de
"BASURA", y en poco tiempo usando el Control Estadístico de los
Procesos y los principios fundamentales del KAIZEN, que quiere decir,
"Introducción de pequeñas mejoras continuas en nuestro proceso de vida
personal, interpersonal, institucional y empresarial, de una manera
incesante", hoy conocido como CALIDAD TOTAL, se logró la transformación
que hoy sigue sorprendiendo al mundo, a pesar de los altibajos de la historia.
KAIZEN
es una forma de ver la vida de una manera positiva, es una Filosofía, es ver
los errores como extraordinarias oportunidades de mejoras, es ver cada defecto
como un Tesoro. Y ¿Cómo entender esto? ¿Por qué atesorar errores o defectos?.
Por
la más simple de las razones; los problemas, los errores y los defectos siempre
los vamos a tener, aunque no lo deseemos, surgirán y hasta los veremos
normales. Las críticas sobre lo que hacemos bien sean productos o servicios,
estamos acostumbrados a verlos como ataques, no sabemos qué decir, no sabemos qué
hacer con ellas. KAIZEN es Mejoramiento continuo de los procesos, no grandes
cambios, no cambios radicales; pero si pequeños cambios continuos, constantes,
incesantes, esto permite saber qué hacer con la información, sabemos cómo
actuar en cada caso y se esperan los problemas con la actitud positiva de estar
listo para actuar en su solución. Si hacemos Calidad Total, si vivimos el
KAIZEN, todos y cada uno de nuestros días estaremos pensando en que pequeño
detalle podremos mejorar y podemos compartir con Bruce Barton quien dijo:
"A Veces, Cuando Considero Las Tremendas Consecuencias De Las Pequeñas
Cosas... Me Siento Tentado A Pensar... Que No Hay Cosas Pequeñas". En calidad
total se aprende a recibir con alegría un Feedback, Comentario o Crítica de
nuestros Clientes, Proveedores, Amigos con gran apertura, sin miedos, sin estar
a la defensiva, pues en ellos encontraremos la fuente que despertará nuestra
creatividad, nuestro espíritu de equipo y hará más rentable y productiva
nuestras vidas, nuestras familias, nuestras empresas. KAIZEN implica paciencia,
constancia, armonía, principios y valores, relaciones donde uno viva
GANAR-GANAR, en otras palabras, donde las partes relacionadas reciben la justa
retribución a lo que aporta, a lo que da. Implica trabajar dando lo mejor de si
mismo. CALIDAD TOTAL implica por lo tanto, Planificación, Estrategia, Superar
Obstáculos, Romper Barreras, Eliminar Temores y para ello cuenta con
herramientas estadísticas que facilitan y hacen ampliar nuestros horizontes,
implica por lo tanto una mezcla de Sentido Común, con respeto a la Dignidad
Humana, con AMOR, ORGULLO y PASION por lo que hacemos, sin diferencia de la
actividad que efectuemos, sin diferencia de credo, de raza de nacionalidad y
todas en busca de la Excelencia, del
Bien Común, de una vida mejor más humana que nos haga prósperos y sobretodo
FELICES. La crisis venezolana, se ha querido enmarcar como una crisis política,
social y económica, sin embargo la verdadera causa de nuestra crisis es la
perdida de los valores éticos y morales, el habernos querido alejar de los
principios fundamentales del hombre, por lo tanto es una crisis de autoestima,
una crisis de liderazgo, es el haber perdido el sentido de pertenencia y para
ello debemos rescatar los ideales, el respeto, la honestidad y la mística de
trabajo, para ello Venezuela cuenta con el recurso más importante para la
reorientación de la sociedad, valores humanos dispuesto a dar lo mejor de si
mismo en busca de la excelencia, reeducando a los coterráneos con el uso de
técnicas modernas de adiestramiento y educación, cuenta con una red de
radiodifusión y televisión privada, que de saber motivar pueden estar al
servicio de la educación del hombre.
Características
específicas del Kaizen
Entre ellas tenemos:
1. Trata
de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. el objetivo es que
lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
2. Cada
uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. dado este hecho, cada vez tiene más
importancia la red de trabajo. la inteligencia social tiene una importancia
inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
3. Genera
el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
4. Kaizen
no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.
para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
5. La
resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más
visibles.
6. Construir
la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan
las necesidades del cliente.
7. En
el enfoque kaizen se trata de “entrada al mercado” en oposición a “salida del
producto”.
El
Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del
Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos
los niveles:
1. Aseguramiento
de la calidad
2. Reducción
de costos
3. Cumplir
con las cuotas de producción
4. Cumplir
con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo
de nuevos productos
7. Mejoramiento
de la productividad
8. Administración
del proveedor
El
control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente
bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un
sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento
de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para
Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la
aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta
metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación
de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por
el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad
general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si
mismas.
SEIS SIGMA
Seis Sigma puede ser
definida como una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios que se basa
en el enfoque al cliente que busca la reducción de variabilidad de los procesos
utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que
es administrada a través de una "agresiva" serie de indicadores. Conceptualmente
Seis Sigma es un índice de capacidad de proceso; es un número que representa
cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente en función
del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso se
comporta de acuerdo a una distribución normal con una media y desviación
estándar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando teniendo una
especificación media nominal centralizada (admitiendo hasta un corrimiento de
1,5 sigmas), los límites superior e inferior de especificación se encuentren a
Seis desviaciones estándar (de allí el nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta
manera el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM.
Seis
Sigma es una filosofía de administración, la cual está enfocada en la
eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a
través de un enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas
estadísticas.
Seis Sigma o Benchmark
Es
usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad de procesos,
operaciones, productos, características, equipamientos, máquinas, divisiones y
departamentos, entre otros.
La Meta
También es una meta de calidad. La meta de
los Seis Sigma es llegar muy próximo a cero defectos, error o falla. Pero no es
necesariamente cero. En verdad, 3.4 partes por millón de unidades defectuosas,
3.4 defectos por millón, 3.4 fallas por millón, 3.4 PPM.
La Medida
Es una medida para determinado nivel de
calidad. Cuando el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma,
implicando mas o menos 2 sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El
número de no-conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy
alto. Si lo comparáramos con un proceso 4 sigma (+4 σ), donde puede no tener
mas o menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad
significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el
nivel de calidad.
La Filosofía
Es una filosofía de mejora continua del
proceso (máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y
reducción de su variabilidad en la búsqueda interminable de cero defectos.
La Estadística
Es una estadística calculada para cada
característica crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a
la especificación o a la tolerancia.
La Estrategia.
Es una estrategia basada en la
interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad
final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el
producto, y defectos, así como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de
entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan
tener sobre la satisfacción del mismo.
La Visión.
Es una visión de llevar a una organización
a ser la mejor del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la
variación, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para más allá
de las expectativas de los clientes. Ofreciendo más, porque los consumidores
quieren comprar mas, en oposición a tener vendedores persiguiéndolos en la
tentativa de convencerlos a comprar.
Seis Sigma es la medición de defectos por
cada millón de operaciones, se aplica a todas las transacciones. Mientras más
bajo sea el número de errores, mayor será la calidad.
Enfoque de Seis Sigma
Control
En esencia estos pasos suponen definir,
medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y
después mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de
nuevo.
Definición.
En esta fase se definirá el defecto que se
quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quines son el o los
clientes del este proceso, el quipo que estará enfocado en la solución del
problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos a
utilizar y los tiempos de implementación.
Medición
Se identifican los procesos internos que
influyen en las características críticas para la calidad y se miden los
defectos que se generan con relación a dicha característica. Los defectos se
definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.
Análisis
El objetivo de esta fase es
empezar a comprender por que se generan los defectos. Las tormentas de ideas,
las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables
estratégicas que provocan los defectos.
Mejora
En este caso, el objetivo es confirmar las
variables fundamentales y luego cuantificar su efecto en las características
criticas para la calidad, identificar los rangos máximos aceptables de dichas
variaciones, asegurarse que los sistemas de medición so capaces de medir la
variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que
permanezca dentro de los rangos aceptables.
Herramientas
Algunas de las herramientas estadísticas
que Seis Sigma utiliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de los
procesos, están las siguientes:
1.
Diagramas
de causa efecto.
2.
Matrices
de causa efecto.
3.
Mapas
de procesos
4.
Mapas
de flujo de valor de los procesos.
5.
Gráficos;
Pareto, Histogramas, Dispersión, de caja
6.
Análisis
de modo de falla y efecto (AMEF).
7.
Análisis
de correlación
8.
Análisis
de capacidad del proceso
9.
Análisis
de varianza (ANOVA)
10.
Análisis
de Regresión
11.
Pruebas
de hipótesis
12.
Diseño
de respuesta de superficie
13.
Diseño
de experimentos.
CONCLUSION
La
reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las
últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y
continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En
apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la
fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial,
produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos
se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase
madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación
del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la
primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios
por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este
enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones
norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de
las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo
habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro
Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de
un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se
publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la
Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
Durante
este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y
el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del
enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas
más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A
partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.
consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A
los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con
sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión
original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el
trabajp gerencia, James Champy.
La
quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido
por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la
reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder
ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado
el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de
efectividad organizacional para los ejecutivos
Muchas
empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de
dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar
la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un
entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos
caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un
escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las
tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o
comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma
de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de
mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno
exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de
costos y altos niveles de productividad.
Es
en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una
posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados
a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados
internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de
opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado
por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los
procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más
bajos.
BIBLIOGRAFIA
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(2004).1993-2003 Microsoft Corporation
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Reducción de Costos – Introducción. [artículo en línea]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=305. [Consulta: 2012, Enero 11].
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