REPUBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO
DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA
INSTITUTO
UNIVERSITARIO RUFINO BLANCO FOMBONA
ESPECIALIDAD
CONTADURIA
HERRAMIENTAS
GERENCIALES
Profesora:
Yelitze
Quintero
Bachilleres:
Ámbar
Ramírez C.I. 22.042.453
Elvimer
Escobar C.I. 14.519.202
Yumira Ávila
C.I. 13.845.177
Guatire, Marzo 2012
INDICE
INTRODUCCION
Mercadeo
Mercado
Tipos de mercados
El Mercado de Bienes y Consumo
Mercado Organizacional
Investigación de Mercado
La Competencia
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional (Genérico)
Otras Categorías del Benchmarking
Benchmarking de desempeño
Benchmarking Estratégico
Benchmarking de Procesos
Ventajas del Benchmarking
CONCLUSION
INTRODUCCION
Hoy en día
donde la globalización y la alta competitividad de productos o servicios, en el cambiante mundo del marketing es necesario estar alerta a las exigencias y
expectativas del mercado, para ello es de vital importancia para asegurar el éxito de las empresas hacer uso de técnicas y herramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de mercado, en
conjunto con una serie de investigaciones como lo son: el mercadeo, la competencia, los canales de distribución, lugares de venta del producto, la publicidad, precios, etc.
Es muy
frecuente que los empresarios no tengan claro qué es lo que venden, muchas
veces parece irrelevante preguntarse qué vendemos. Evidentemente, todos los
vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores, pero no
necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros productos.
La frase clave
es conocer el mercado, las necesidades del mercado, es decir los consumidores
son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes,
así como dónde y cómo lo haremos por lo que es de vital importancia un buen
mercadeo para obtener éxito en nuestros productos.
A consecuencia
de lo antes dicho en esta investigación le estaremos explicando lo que es:
§ Mercadeo.
§ El Mercado y sus tipos.
§ La Investigación de Mercado.
§ La Competencia dentro del Mercado.
§ El Benchmarking como estrategia de mejora.
Mercadeo
La definición más simple y
clara de Mercadeo la presenta Jay C. Levinson en un libro titulado Guerrilla Marketing: "Mercadeo es
todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se
concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el
producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición
son todo y base regular."
Mercadeo envuelve desde poner
nombre a una empresa o producto, seleccionar el producto, la determinación del
lugar donde se venderá el producto o servicio, el color, la forma, tamaño, el
empaque, la localización del negocio, la publicidad, las relaciones públicas,
el tipo de venta que se hará, el entrenamiento de ventas, la presentación de
ventas, la solución de problemas, el plan estratégico de crecimiento, y el
seguimiento.
Mercado
Mercado, en economía, es
cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de negocios entre compradores y
vendedores. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el
comercio formal y regulado, donde existe cierta competencia entre los
participantes.
El mercado es, también, el
ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio.
En otras palabras, debe interpretarse como la institución u organización social
a través de la cual los ofertantes (productores y vendedores) y demandantes
(consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio,
entran en estrecha relación comercial a fin de realizar abundantes
transacciones comerciales. Los primeros mercados de la historia funcionaban
mediante el trueque. Tras la aparición del dinero, se empezaron a desarrollar
códigos de comercio que, en última instancia, dieron lugar a las modernas
empresas nacionales e internacionales. A medida que la producción aumentaba,
las comunicaciones y los intermediarios empezaron a desempeñar un papel más
importante en los mercados.
Una definición de mercado
según la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con necesidades o deseos
que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y servicios
para satisfacer sus necesidades
Tipos
de mercados
Nos vamos a centrar
únicamente en dos tipos de mercados, que son:
Mercado de consumidores.- Está formado por personas que compran los
productos para satisfacer sus necesidades o la de sus hogares.
Mercados organizacionales.- Los compradores son organizaciones que
adquieren los productos para satisfacer las necesidades que su actividad
organizacional les plantea, bien sea para transformarlos y obtener otros
productos o para revenderlos.
El Mercado de Bienes y Consumo
Es posible distinguir tres
tipos de mercados de consumo:
Mercados de productos perecederos.- Los productos que se demandan son
tangibles y de uso corriente, destruyéndose de forma casi inmediata con su uso
o utilización.
Mercados de productos duraderos.- Los productos (tangibles) adquiridos
por los consumidores no se destruyen de forma inmediata con su utilización,
sino que permiten un uso más intenso y continuado de los mismos. Su frecuencia
de compra, al contrario que en los productos perecederos, es mucho más baja.
Mercados de servicios.- Se caracterizan por su carácter intangible y no
susceptible de almacenamiento.
Mercado Organizacional
Vamos a ver ahora los
distintos tipos de mercados organizacionales. Estos son:
El mercado industrial.- También se denomina de productores, y
está formado por las empresas u organizaciones que fabrican bienes.
Mercado de los revendedores.- Incluye a todos los intermediarios que
adquieren los bienes para revenderlos a otras organizaciones o a los
consumidores finales.
Mercado gubernamental o institucional.- Engloba a todas las entidades
públicas que compran productos y servicios para poder desempeñar las funciones
que tienen asignadas.
Investigación de Mercado
Es el proceso por el cual se adquiere, procesamiento y
análisis de información, respecto a los temas relacionados, como: Clientes, Competidores y el Mercado. La investigación
de mercados nos puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa,
preparar el lanzamiento de un producto o facilitar el desarrollo de los
productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de
mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y
potenciales.
La
investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de
la Mercadotecnia y a la industria en general durante los últimos
cincuenta años, siendo nutrida por la integración de múltiples disciplinas,
como la (Psicología, Antropología, Sociología, Economía, Estadística, Comunicación, entre otras).
El propósito
de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las
mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes
productos. La investigación de mercados representa la voz del consumidor al
interior de la compañía.
La Competencia
Lo normal no
es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga que competir
con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones básicas de un
mismo grupo de consumidores. Es necesaria no solo la orientación hacia el
cliente, sino que nuestra oferta hacia los clientes sea más eficaz que la de
nuestros competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a
las empresas rivales, como veremos enseguida.
Las diversas
fuerzas competidoras son:
1) La
competencia directa.- Son las empresas que actúan dentro del mismo sector y
tratan de satisfacer las necesidades de los mismos grupos de clientes. Es
importante conocer la rivalidad del sector, es decir, cuando uno o más
competidores tratan de mejorar su cuota de mercado. La intensidad de la
competencia aumenta cuando:
§ El número de empresas es elevado dentro del sector.
§ El grado de concentración es bajo (número de empresas y
tamaño de las mismas).
§ El crecimiento del mercado es lento.
§ Los costes fijos y los costes de almacenamiento son
elevados.
§ El grado de diferenciación del producto es bajo.
§ El nivel de capacidad es muy alto (excedentes).
§ Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un
enfrentamiento continuo y violento entre ellas.
§ La existencia de barreras de salida son altas.
2) Los
competidores potenciales.- Es el riego que supone la entrada de nuevos
competidores, lo cual ejerce una fuerte influencia sobre la intensidad de la
competencia (deseo de vender sus productos).
Benchmarking
El
benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que
proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de
manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación
con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de
benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la
organización lo que constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y
actualización de los planes de acción específicos que mejorarán su desempeño.
Para formar
parte integral del proceso de administración, el benchmarking depende, en
última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y el
compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como
administrador de benchmarking, será asegurarse de seleccionar las actividades y
mediciones más adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una
revisión de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.
Una vez que se
obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parámetro, el
siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio de benchmarking
que se realizará. El proceso de benchmarking se clasifica, más comúnmente, en
tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como
"benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
Benchmarking
Interno
En muchas
empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en múltiples
instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las
multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razón, muchas
compañías inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus
prácticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores
prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas
es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su
proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a
cabo comparaciones de estándares con esa empresa junto con sus filiales en
Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canadá,
Brasil y Aguascalientes, México.
El argumento
más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que
forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque
organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los
procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones
locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida
al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia
compañía.
La mayoría de
los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida
para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa
hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus
objetivos de benchmarking en términos comerciales realistas, aunque sencillos y
concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compañía, simplemente
regresaremos con un lío de información y tendremos dificultades para adecuarla
a lo que se hace internamente.
Benchmarking Competitivo
El
benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado.
Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los
empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están
conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes,
potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja
clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores
es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los
propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se
transfieren, por lo general, con mucha facilidad.
Los estudios
de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más común de cómo
compartir datos cooperando con los competidores.
Benchmarking Funcional (Genérico)
Al igual que
el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones
comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking
funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en
un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con
frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos
comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan,
incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia,
distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos.
Fitz-enz
(1993) menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la biotecnología que
tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en inmunología y biólogos.
Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de físicos e ingenieros
para empresas de electrónica. Al compartir información acerca de sus
estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes
aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de
reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron acerca de cómo
procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las electrónicas, cómo apalancar
a las sociedades técnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias.
Hoy día vemos
este deseo de obtener descubrimientos a través de los esfuerzos de benchmarking
en organizaciones que están en etapas de reingeniería. Estas empresas
seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores
hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos análogos en una
variedad de industrias", confían en descubrir un abanico de ideas
aplicables para llevar a cabo la reingeniería (Richman y Koontz, 1993, p. 27).
Otras Categorías del Benchmarking
Además de
clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno,
competitivo o funcional, es posible clasificarlas en términos de sus metas.
Así, existe el "benchmarking de desempeño, el estratégico y el de
procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta
manera es útil porque permite que cualquier organización construya sus
capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking
de desempeño, que requiere muy pocos recursos, se familiarizará con el proceso
mediante una inversión mínima. Cuando se sienta cómodo recopilando y utilizando
la información, le será posible continuar con el establecimiento de sociedades
con un conjunto específico de compañías, para entender mejor los aspectos
estratégicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la
información del benchmarking, iniciará un programa de capacitación de equipos
para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de
benchmarking de procesos.
Benchmarking de desempeño
Si el
propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se
desempeña mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de
desempeño es la forma más sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el
análisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones,
y los datos provendrán tanto de competidores como de líderes funcionales. El
benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos
y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigación de
mercados puede conducir.
Muchas
empresas también consideran que la investigación del desempeño es una buena
forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las
organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habrá visitas
costosas a las plantas. Además, con base en dicha investigación, fácilmente es
factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e
investigación más profunda.
Benchmarking Estratégico
El
benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño
para examinar a los líderes no industriales en un intento por identificar las
tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las
oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratégico, por lo
general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un número
limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto
cada vez más popular debido a que requiere sólo una inversión limitada,
generalmente un equipo pequeño de profesionales que cuenta con suficientes
recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo.
Como ya se observó, durante muchos años, las empresas que estudiaban las
prácticas de compensación de la industria han utilizado este enfoque.
Benchmarking de Procesos
El
benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia.
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y
observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes
sean los candidatos para las mejores prácticas. El benchmarking de procesos
requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un
proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan
efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigación.
Ventajas del Benchmarking
§ Es aplicable a cualquier proceso.
§ Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo,
pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras
empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.
§ Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los
mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al
estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras
organizaciones.
§ Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y
prácticas laborales.
§ Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer
estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un
norte hacia el cual dirigirse.
§ Ayuda a la planificación estratégicas de las
organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre
el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los
productos o servicios, etc.
§ El benchmarking es una buena herramienta para reunir
información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de
la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y
aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
Desventajas del
Benchmarking
§ Alto costo.
§ Se requiere recurso humano capacitado.
§ Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas
hombre.
§ No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a
cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño
final de la organización.
CONCLUSION
De todo lo
dicho, se deduce que pueden haber tantos mercados como ramas importantes del
comercio haya, que tales mercados puedan o no tener mercados fijos, es decir,
lugares especiales de reunión; y que la extensión geográfica de cada mercado
dependerá mucho de la naturaleza de los bienes que se ofrecen en venta.
Los mercados
son importantes porque se identifica con un mecanismo impersonal y racional que
sirve de marco a la oferta y la demanda, puede tener diversas interpretaciones.
Los Mercados
Organizacionales, conformados por entidades, sean empresas o instituciones en
general. En este caso, entidades adquieren productos ya sea como insumos o para
utilizarlos en el funcionamiento de la organización como maquinaria,
lubricantes, útiles y materiales de limpieza, útiles de oficina, servicios
bancarios, de auditoría o de vigilancia entre otros.
Los mercados
organizacionales pueden representar entidades fabricantes o comercializadoras
de bienes y servicios.
Los
emprendedores de la organización tienen el deber de visualizar las prácticas de
otros emprendimientos similares, de manera tal que nos sirva como punto
diferenciador y competitivo.
Como
conclusión final, me parece sensato reconocer la importancia del mercadeo y la
investigación del mercado, los cuales son la clave del éxito y de la toma de
correctas decisiones.
Es necesario
tener en cuenta que existen muchas limitaciones al entrar a un nuevo mercado,
como por ejemplo debemos tener una fuente de financiación importante
(inversores), debemos tener disponibilidad de capital de trabajo y financiero,
como así también debemos tener en cuenta las depreciaciones y amortizaciones de
nuestros activos. No se deben
dejar de lado las variaciones económicas que afectan día a día el poder
adquisitivo de los potenciales concurrentes.
Es
recomendable entender cómo se comporta el mercado y la demanda, es decir cómo
percibe el consumidor nuestro servicio, en qué tipo de competencia nos
encontramos, que restricciones políticas, legales y económicas debemos
afrontar, como es el caso del pago de los impuestos, las retenciones bancarias,
o fenómenos macroeconómicos como la inflación y la recesión, etc.
Básicamente es
necesario conocer las fuerzas competitivas de este tipo de negocios, y como
estas afectan a la cadena de valor de nuestra empresa.
El análisis de
nuestro entorno nos puede permitir aprovechar oportunidades, y prevenir
amenazas con anticipación pudiendo realizar un negocio rentable.
El riesgo de
entrada de nuevos competidores debe ser evaluado. Cuando las barreras de
entrada son altas y las medidas de represalia son contundentes la amenaza de
nuevos ingresos disminuye.
3) Los
productos sustitutos.- El peligro de la sustitución para el sector proviene de
aquellos otros productos que, a través de distintas tecnologías, atienden la
misma función básica para el mismo grupo de compradores.
La amenaza de los productos sustitutos se centra
fundamentalmente en la relación calidad-precio.
4) El poder de
negociación de los proveedores y de los clientes.- La empresa se encuentra en
una posición intermedia entre los proveedores y los clientes. Estos ejercen una
presión sobre el margen de la empresa, limitando así su rentabilidad. La
empresa actúa frente a uno como proveedor y frente al otro como cliente.
El poder de
negociación está determinado por una serie de criterios, que son:
§ La concentración relativa de cada grupo.
§ La diferenciación del producto.
§ El coste de transferencia.
§ La calidad relacionada.
§ El reparto del valor añadido.
§ La concentración de los intercambios.
§
Las posibilidades
de integración hacia adelante o hacia atrás.
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